基于PDM系统的研发项目进度控制管理

基于PDM系统的研发项目进度控制管理

    研发项目控制管理，主要的工作包括基准计划管理、进展情况汇总、找出进度偏差并进行原因与趋势分析，然后同有关部门一起采取行动、纠正偏差，保证项目能够保质保量的按照项目计划顺利进行。
 
1.1项目进度计划实施
    JC公司研发项目实行总体规划、分期实施的原则，在项目进度计划上同样也是采用总体计划、分级实施的办法，所以项目进度控制主要采用分级控制的办法:总体进度控制和分项进度控制相结合的策略。
 
    项目管理组控制和协调JC公司所有项目的总体进度，各项目经理对具体的研发项目负责，其下的各分项实施小组对分系统负责，并按照总体进度的要求分别制定各自的周计划、月度计划、季度计划。相对应各阶段的计划实施，各分项实施小组需要向项目经理提交周报告、月度报告、季度报告，项目经理需要向项目管理组提交周报告、月度报告、季度报告等。在项目进行到里程碑节点时，还需要逐级汇总里程碑报告，如果有必要的话，项目经理可以申请项目管理办公室召开阶段会议。
 
    项目的周报如表6-1，主要用于对项目进行每周工作总结和跟踪。项目的月报如表6-2，主要用于对项目进行每月工作总结和跟踪。项目的里程碑报告，主要用于对项目进行阶段工作总结和跟踪。项目里程碑报告，主要有项目阶段总结，项目进度总结，项目工作量和财务费用总结，项目阶段评审总结，项目风险总结等内容，是一系列的报告、报表的集合，在这里就不再分项列出。
 
    项目的周报和月报模板目前已经集成到了PDM管理系统中，格式和内容如表6-1和表6-2所示，项目经理填写项目周报和月报的基本要求如下:
    ①计划节点:要明确考核节点，如果项目进行了调整写明调整后计划。
    ②最新进度:要求描述当前项目的状态，设计阶段要求描述主要部件设计情况、生产制造阶段要描述主要件的情况，装配阶段要求描述安装程度、试验阶段要描述最新的试验情况。
    ③本周(月)工作:要求描术项目本周(月)具体开展的工作，设计工作可以说明完成某部分图纸设计校对审核、生产制造描述主重要件加工情况。
    ④计划一致性:包括两方面，一是与计划节点的符合性，二是与上周(月)计划的符合性。
    ⑤原因分析:本周(月)计划进行情况分析，尤其是任务延期时需要说明具体原因。
    ⑥重点、难点:影响进度计划进展的较重大或难以解决的问题。
    ⑦需要协调问题:涉及外部部门或单位，需要领导牵头协助的问题。
    ⑧下周(月)计划:详细描述下周(月)的工作计划，需要明确到责任人，要有可执行性和要有量的概念。
 
1.2项目进度计划跟踪
1.2.1单一项目进度跟踪
在JC公司PDM系统中，任务承担者接收到任务的同时标志着计划任务的开始，任务承担者需要根据任务的要求，在指定时间内完成相应工作，同时在任务的执行过程中可以及时的反馈任务完成情况，交付物作为工作的依据需要进行审核归档，同时计划任务的确认和交付物的归档标志着计划任务的完成。
 
    在JC公司PDM系统支持项目或阶段完成百分比的查看，如图6-1根据任务工时完成情况自动调整阶段完成百分比。查看窗口在时间表的任务视图的一列直接方便的查看，也可以查看甘特图。

1.2.2多项目进度跟踪
    在PDM系统内，项目管理者按照需要选择多个项目，如图6-2进行多项目进度查看。相关管理人员或项目成员，可通过该功能同时监控多个项目进度情况。计划进度状态随着每个单独项目的更新而自动更新。

1.3项目进度计划控制
1.3.1项目控制流程
    JC公司采用分级控制的原则对研发项目进行进度管理和控制。每周对每项任务进行检查，对照项目的计划安排、控制项点发现问题及时沟通并采取相应的纠偏措施进行改进。
 
    工作分解结构中列出的各项活动是控制重点，各子项目或分课题由其负责人进行管理和控制。比较大的子项目需要进一步的分解成较小的子项目，由各分组组长进行控制。
 
      (1)总计划控制
    项目的总计划是整个项目的最上一级的控制目标，他是各分项目、子课题实施各自计划的基准线。总计划主要采用甘特图、里程碑进行管理，并在项目进行过程中进行监控和动态管理。
 
     (2)阶段计划
    阶段计划以总计划为基础，是各分项目、子课题的实现和控制目标，主要是为了保证总体目标的实现而进行的阶段工作目标，便于各专业组的工作安排、工作组织和落实。
 
    阶段计划是总计划的具体分步实施，一般情况下，专业性的划分还是比较明显的:概念设计阶段主要由专业设计公司外协完成;详细设计阶段主要有研发设计进行分系统的工作图设计;验证试验阶段主要由试验人员进行产品的实验室台架试验、工厂内耐久试验和用户现场工业性试验等。
 
    阶段计划需要分项项目经理协同项目经理完成阶段工作总结报告，大部分情况下需要启动阶段审查会议，进行专家组审查。
 
    (3)月度计划
    月度计划以阶段计划为依据，进行各职能部门、专业组的实际工作安排。月度计划需要结合部门本身的工作安排，具体实施总体方案的人员、时间、设备等安排。
    月度计划是对阶段计划的细化安排，它体现了个专业分组的阶段目标，是项目经理对各专业分组的重大考核项点。
 
     (4)辅助计划
    周计划:是每个专业组、协作单位具体完成工作的实施安排，需要由各专业组负责人在项目周例会上落实和反馈。
专项计划:对于项目中比较重大的技术突破点或者项目实施的关键点，需要列出专项计划，组织专门的人员进行专项攻关，突破项目瓶颈点。
    补充计划:项目计划的正常进行当中，项目经理或专业组长，根据项目的总体进度或其他相关专业组的进度情况，补充项目计划。
 
1.3.2项目里程碑控制
    发动机研发项目一般时间跨度都比较大，为了便于项目进度计划和控制以及进行风险控制、鼓舞士气等方面的考虑，需要在项目阶段的结束或开始时设置一些具有重要意义的事件或节点。项目里程碑需要有明确的交付成果，在发动机研发的过程中，会产生各种报告、设计图纸、虚拟样机、物理样机等阶段性的成果。
 
    根据项目生命周期和产品研发流程，研发项目会有几次重大的检查项点或决策验收会议，即里程碑会议或阶段验收会议。会议召开需要项目经理向上级项目管理部门提出申请，并准备有关的验收资料或产品交付供专家组专家进行审核。如果项目不能按时启动各阶段会议，需要向上级项目管理部门做出推迟原因、计划变更等书面说明。
 
    项目里程碑阶段会议，项目组除了需要准备必要的项目阶段报告、图纸、产品等交付物之外，还需要完成里程碑报告，包含了项目阶段总结，项目进度总结，项目工作量和财务费用总结，项目阶段评审总结，项目风险总结等内容。
 
1.4项目进度保障措施
1.4.1组织制度保障
    成立动力装备研究院，设立统一的技术研发中心，按照发动机专业需要进行人员划分，例如整体研究组、燃烧研究组、润滑研究组、冷却研究组、电气研究组等，研发人员可以专心致志的进行某一方面或某一领域的深入研究，例如性能计算方面、曲轴机身的材料、冷却系统的性能等;
 
    人员组织方式方面，把研究人员划分成项目研究和市场应用两大部分，基础研究人员主要承担新产品、新项目的研发工作，工资、奖金全部和项目进度挂钩;成型产品的生产服务、市场对接由市场应用人员来完成。
 
    设立专职的项目经理，负责某一个具体项目，从项日研究人员中而不是全部研发人员中选择组员成立项目组。从研发项目管理制度上，规定项目经理只能负责一项相同级别的研发项目，而且在项目上必须投入超过80%的工作时间;项目组员参加研发项目，同级别的项目不能超过3项，项目的骨干力量对项目的时间投入不得少于40%。
 
    根据项目的总体进度计划，确定关键路线、关键责任人或关键资源，进行综合分析和调配，确保项目资源最优。
 
    编制下发一系列的项目管理制度，主要包括《项目管理制度》、《项目绩效考核管理办法》、《项目人员管理制度》等，明确项目、员工、绩效等方面的管理原则和办法，力争做到责任、权利、利益的统一。
 
1.4.2人员保障
    JC公司把研发设计人员，划分成两大部分:一部分研发人员，大概超过45%专门从事新产品研发项目研究。这些从事研发项目研究的人员，基本上由参加工作5年以上有丰富产品研发经验的工程师和高级工程师组成，主要承担新产品、新项目的研发设计工作，工资、奖金全部和项目进度挂钩，彻底解放和鼓励项目研发人员全身心的投入到项目中来。另外一部分研发人员主要负责产品的市场和应用开发，完成成型产品的生产服务、市场对接等工作。
 
    JC公司设立专职的项目经理，由其具体管理某一个产品研发项目。项目经理从项目研发项目人员中，而不是和以前一样从全部的研发人员中，选择组员成立研发项目组。一般情况下，为了保证研发人员的时间和精力，我们还规定，项目经理只能负责一项相同级别的研发项目，而且必须投入80%的工作时间;项目组员参加研发项目，同级别的项目不能超过3项，项目的骨干力量对项目的时间投入不得少于40%。
 
1.4.3资金保障
    实行研发项目专款专用制度，尤其是是集团公司有资金支持的重大科技研发项目更是如此，避免因为资金问题而影响项目进度。公司相关部门结合合同管理、审计、审批等多种管理手段，对研发项目中产生的技术合作、模具研制、样件投制等活动进行控制管理，保证研发项目使用资金的充足。
 
    从事项目研发人员，实行工资、奖金和项目进度挂钩的考核管理办法。对项目管理采取的奖惩制度，所需发放的工资、奖金及时足额，充分激励研发设计人员的积极性。
 
1.4.4加强交流沟通
    项目推进的过程中，会产生许多无法事先预料的状况出现，加强交流沟通可以尽最大可能地保证及时正确收集和处理项目信息。为了做好每个阶段的工作，除了每周的项目例会之外，各项目成员也可以随时通过电话、邮件、QQ等方式进行直接沟通。如果有必要进行频繁沟通的话，可以设立专人进行汇总和通报。
 
    各课题组组长以日志的形式汇总组内成员的每日工作情况，并形成课题组日志每天下午4:00前汇总到项目经理处。项目经理每日汇总各课题组的日志，形成项目的总体进展情况日志。通过汇总情况，项目经理掌握各课题组的进度，统一协调使项目内各部门进度达到一致;项目周报反馈给上级项目管理部门，便于总体掌握和协调所有项目的进度。
 
    项目经理和项目成员进行每周例会交流，总结己经完成的工作和找出存在的问题，明确下一步的工作重点和职责所在。
 
1.5产品生命周期管理
    研发项目从产生、发展直到形成、结束等几个主要环节构成了项目生命周期，但是不同的学者对其进行了不尽相同的划分，孙晓蕾等将其划分为初始论证、研发和研发后三个阶段，和其他学者最不同的地方就是把研发过程扩展到了产品生命周期管理阶段，从成果完成到产品生产销售、反馈改进等环节。
 
    在九十年代后期网络的迅速发展，帮助产品生命周期管理系统PLM在各企业间、企业内加快了协同工作的进展，方便了企业管理不同阶段的产品。这种观点也比较符合现代的产品管理、研发管理潮流，国内外大量的企业也在积极的探索、尝试使用产品生命周期管理系统PLM系统。
 
    JC公司实行的PDM系统，目前主要在产品数据管理方面起了主要的作用，随着产品研发结束进入量化生产阶段，研发项目相应的也就进入了生产验证反馈、持续改进的阶段。.我们在后续的项目管理过程中，将在PDM系统下扩大研发项目管理的范围和工作内容，这是我们项目管理后续要着重进行的主要工作和前进方向。
 
1.6本章小结
    本章首先根据上一章JC公司研发项目里程碑计划、工作分解结构等工作，制定完善了项目的进度计划表。本章主要是为了保证研发项目顺利进展，在进度计划实施、进度计划跟踪和控制、进度计划保障等方面进行了一系列的管理工作。
 
    JC公司项目进度控制，主要采用总体进度控制和分项进度控制相结合的分级控制策略，在总体计划下制定相应的周计划、月度计划、季度计划，按照时间节点和任务节点进行检查和考核。并且JC公司在组织机构、人员、资金、沟通等方面做了大量的工作，为研发项目的顺利进行保驾护航。

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